Dans un contexte où les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’importance de la santé mentale au travail, embarquer les partenaires sociaux dans cette démarche est un enjeu clé. 

Ces acteurs jouent un rôle fondamental dans l’entreprise : en tant que porte-parole des salariés, ils sont au cœur des préoccupations liées aux conditions de travail et peuvent être des alliés précieux pour favoriser une approche collective et pérenne du bien-être mental.

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Pourtant, impliquer le Comité Social et Économique (CSE) et les représentants syndicaux dans une stratégie de bien-être au travail n’est pas toujours simple. Leur implication peut être source de tensions et d’inquiétudes, notamment lorsqu’il s’agit d’externaliser certaines solutions ou de trouver un équilibre entre implication et responsabilité.

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Comment embarquer efficacement ses partenaires sociaux sur une stratégie de bien-être au travail ?

Pour répondre à cette question, nous avons demandé à deux expertes de nous partager les leçons de leurs expériences : 

• Laurène Salamé, Directrice juridique et sociale chez Sage
• Maureen Chemla, Directrice des relations sociales, de l’Environnement et de la QVT chez Coopérative U

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Pourquoi associer les représentants du personnel à sa stratégie de santé mentale au travail 

Impliquer les partenaires sociaux est essentiel pour une démarche efficace et crédible en matière de santé mentale au travail.

• Une obligation légale : "Le comité social et économique est informé et consulté sur les questions intéressant l'organisation, la gestion et la marche générale de l'entreprise, notamment sur les conditions d'emploi, de travail, notamment la durée du travail, et sur la formation professionnelle." (Article L2312-8 du Code du travail) L’article L2312-9 précise également que le CSE doit être consulté chaque année sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi, ce qui inclut la prévention des risques psychosociaux et la santé mentale.
• Des interlocuteurs de terrain : au contact direct des salariés, ils sont souvent les premiers à être informés des situations de mal-être, bien avant que les signaux officiels n’apparaissent.
• Un levier d’adhésion : bénéficiant de la confiance des équipes, ils peuvent favoriser l’acceptation et l’adoption des solutions, évitant ainsi qu’elles soient perçues comme une simple initiative de la direction.

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Les défis pour embarquer son CSE dans une démarche de bien-être au travail

Si l'engagement des partenaires sociaux sur les enjeux de santé mentale est crucial, il s'accompagne de plusieurs réticences :

• Un rejet de l’injonction au bien-être” : la méfiance vis-à-vis des dispositifs de bien-être est réelle. « J’ai plusieurs fois entendu le “On n'en peut plus de l'injonction au bien-être !” » souligne Laurène Salamé. Un effet d’annonce sur le bien-être pourrait être mal perçu si certains fondamentaux sont négligés comme, par exemple, de bonnes conditions de travail, des salaires décents, une bonne organisation managériale… 
• Une réticence face à l'externalisation : les partenaires sociaux restent parfois sceptiques face aux initiatives portées par des acteurs privés, craignant une déresponsabilisation de l'entreprise.
• Un doute sur l’impact : quand plusieurs mesures ont précédemment été mises en place et n'ont pas donné satisfaction, certains élus sont logiquement sceptiques face aux nouvelles solutions proposées. 
• Un équilibre difficile à trouver : ils veulent être impliqués, mais ne souhaitent pas pour autant porter l'entière responsabilité de la santé mentale des salariés.

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Deux stratégies efficaces pour embarquer les partenaires sociaux

Laurène Salamé et Maureen Chemla ont adopté deux approches différentes, mais dans les deux cas ont réussi à embarquer leurs CSE sur la question du bien-être mental.

1. Tester avant d'embarquer : l'approche de Laurène

Pour Laurène, la stratégie a été de tester un dispositif avant de le proposer aux partenaires sociaux :

• Elle a d'abord mis en place un pilote concret et mesurable.
• Lorsqu'elle a présenté le projet au CSE, elle avait des résultats tangibles en main, renforçant ainsi la crédibilité du projet.
• Elle a bénéficié du soutien d'une infirmière du travail très impliquée, qui a su créer un climat de confiance avec les salariés et les représentants du personnel.

« Je leur ai demandé de me faire confiance, » explique Laurène. En démontrant l'efficacité du dispositif avant d'engager le dialogue avec le CSE, elle a facilité son adoption.

2. Embarquer avant de tester : l'approche de Maureen

Maureen a suivi une démarche différente en intégrant les partenaires sociaux en amont :

• Elle a commencé par les associer à la définition des enjeux prioritaires chez Coopérative U. Les trois sujets identifiés étaient la charge de travail, la charge mentale et l’accompagnement au changement (réticence aux changements).
• Un pilote a été mis en place auprès d’une Business Unit, avec des échanges réguliers entre la direction et les partenaires sociaux.
• Un travail approfondi a été mené sur la communication, notamment sur la terminologie : le terme "bien-être mental" a été préféré à celui de "santé mentale" pour rassurer et favoriser l'adhésion.

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Bonnes pratiques pour une implication efficace du CSE

Au-delà des stratégies d'embarquement, certaines bonnes pratiques communes favorisent une adhésion durable des partenaires sociaux.

1. Partager un constat commun

La transparence est essentielle. Il ne s'agit pas de masquer les difficultés ou les enjeux rencontrés par les équipes, mais de co-construire une démarche en partant d'un état des lieux honnête.

2. Structurer un réseau interne de remontées du terrain

S'appuyer sur un maillage interne permet de mieux comprendre les besoins réels des salariés. Chez Sage, les relayeurs jouent ce rôle d'intermédiaires de confiance. « Multiplier les ambassadeurs à différents niveaux permet de faire remonter les problèmes plus efficacement, » explique Laurène.

3. Suivre et mesurer les impacts

Définir des indicateurs d'impact (taux d'utilisation des services, taux de satisfaction, effet sur l'absentéisme) permet d'objectiver les résultats et d'ajuster la stratégie en fonction des résultats.

4. Dépasser l'opposition direction/syndicats

Plutôt que de nourrir une logique d'affrontement, il est préférable de casser les jeux de rôle . Nos expertes suggèrent par exemple d’organiser des réunions en petit comité pour réduire les tensions ou d’organiser des présentations informelles en amont des réunions CSSCT, pour préparer le terrain. 

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Un enjeu majeur pour les CSE eux-mêmes

Enfin, il est essentiel de rappeler que les représentants du personnel sont eux-mêmes confrontés à une forte charge émotionnelle. Ils sont souvent en première ligne, que ce soit pour des situations individuelles (un collaborateur en détresse qui se confie) ou pour des situations collectives (lorsqu’une réorganisation est en cours par exemple). 

« Ils absorbent beaucoup, au point parfois de croire qu’ils doivent endosser la responsabilité des actions mises en place. Mais ce n'est pas leur mission, » explique Laurène. Leur proposer un accompagnement spécifique et les aider à se décharger de certaines responsabilités peut être un levier puissant d'adhésion.

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Embarquer les partenaires sociaux sur la santé mentale requiert de la transparence, une démarche concertée et une communication adaptée. Qu'on opte pour un test avant embarquement ou pour une co-construction en amont, l'important est de proposer des actions concrètes et mesurables, tout en valorisant le rôle du CSE sans le surcharger.

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