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Qu’est-ce qui fait qu’une équipe fonctionne bien ?
Le bien-être mental se joue aussi au niveau collectif : il y a une notion de “santé mentale de groupe” qui existe.
Pour Fabien Pelous, ancien joueur de rugby qui a été 42 fois capitaine du XV de France, la clé, c’est la confiance :
La solidarité, l’esprit d’équipe, c’est quelque chose qui fonctionne réellement sur le terrain. La confiance, c’est ce qui fait la différence entre une équipe qui fonctionne bien, qui va tenter des choses ; et une équipe qui ne fonctionne pas parce qu’elle ne tentera rien.
A travers cette phrase, Fabien Pelous met le doigt sur une réalité que l’on peut facilement observer, que ce soit sur un terrain de rugby ou dans une entreprise : une équipe n’est pas juste la somme des individus qui la composent. Elle tient aussi à la qualité des relations humaines que ces individus entretiennent entre eux. La qualité du lien est essentiel à la réussite du groupe.
Une équipe qui performe, c’est donc une équipe qui favorise :
1+1 = 3, finalement.
Il se rapproche aussi ici d’un concept essentiel : celui de la sécurité psychologique, que nous allons explorer dans cet article.
Nous quittons un instant les terrains pour vous partager le fruit d’une étude menée au sein de l’entreprise Google. En 2012, Julia Rodovsky, chercheuse à Harvard et nouvelle analyste au sein des Ressources Humaines de Google a lancé le “projet Aristote” (en référence justement à la célèbre citation du philosophe “Le tout est plus que la somme des parties” dont on vous parlait plus haut). L’ambition de l’étude était de répondre à la question : “qu’est-ce qui rend une équipe efficace chez Google?”.
Après 3 ans de recherches auprès de 180 équipes, la conclusion de son étude est que la “sécurité psychologique” est le premier critère de performance d’une équipe.
Ce constat rejoint également les travaux menés par Amy C. Edmonson, professeure de Leadership et Management à Harvard. Dans son livre “Fearless Organization”, elle identifie la sécurité psychologique comme clé de voûte d’une culture organisationnelle qui favorise l’apprentissage, l’innovation et la collaboration.
Au quotidien, la sécurité psychologique s’incarne par la capacité d’une organisation à assurer un climat de bienveillance entre les différents membres de l’équipe et vis-à-vis du management, favorable à la prise de risque.
Elle passe par une chose essentielle : le droit à l’erreur.
Concrètement, être en sécurité psychologique dans son équipe signifie que l’on peut partager librement ses idées, ses préoccupations, ses erreurs, sans peur d’être jugé et ou de subir des représailles.
Dans le milieu hospitalier et médical qu’Amy Edmonson a beaucoup observé, la sécurité psychologique est d’ailleurs à l’origine d’un cercle vertueux qui permet de signaler plus rapidement les erreurs et donc de mettre en place plus rapidement des rectifications. Avec la sécurité psychologique, on peut plus facilement et collectivement apprendre de nos erreurs.
Comment la mettre en place et l’incarner au quotidien ? Une fois encore, les athlètes passés au micro des Secrets du mental nous proposent quelques pistes.
Fabien Pelous, toujours lui, revient dans son interview sur un souvenir douloureux de sa carrière : une défaite en finale de H Cup avec le Stade Toulousain en 2004, causée en partie par une erreur individuelle, d’un autre joueur. Il nous raconte sa réaction :
La force du rugby c’est qu’on partage tout : on partage les victoires ; et on partage la défaite. Ça n’empêche pas d’avoir des sentiments, de ressentir une frustration. Mais je me rappelle très bien à l’issue de ce match, avoir préféré ne rien répondre aux questions des journalistes “de peur de le regretter demain”. Et j’ai bien fait : 4 ans après, c’est moi qui me trouvais dans une situation similaire à faire perdre l’équipe.[…] C’est là que j’ai pris la mesure de l’importance du collectif, de se soutenir. À ce moment-là, se concentrer sur remonter l’état d’esprit de ce joueur qui avait fait une bourde, c’était là l’essentiel. Car la saison n’est pas finie. On a encore besoin de ce joueur pour les échéances futures. Et la preuve en est : en 2004 comme en 2008, on a été champions de France.
On peut donc mettre en pratique le droit à l’erreur simplement :
Nous en parlions plus haut : la réussite collective tient à la qualité des relations entre les individus, à la fois entre coéquipiers et vis-à-vis du management.
C’est ce deuxième type qui nous intéresse maintenant. Comment, en tant que manager, créer une relation de confiance et psychologiquement sécurisante pour son équipe ?
Stéphane Diagana a marqué l’histoire de l’athlétisme français en devenant en 1997 le premier champion du monde d’athlétisme masculin français. Durant les 16 ans de sa carrière, Stéphane Diagana a travaillé avec le même entraîneur. Il analyse ainsi les clés de réussite de leur collaboration :
J’ai eu un entraîneur qui était un très grand technicien, mais c’était 50% de son travail. C’est la compréhension des éléments humains qui garantit la performance.Quand je suis arrivé à l’INSEP, je n’étais pas un grand sportif dans ma catégorie d’âge ; j’étais bon mais je n’avais encore jamais fait de compétition internationale. Tout l’enjeu pour mon manager c’était justement de créer la confiance, en moi et en lui, pour en contrepartie avoir de l’engagement. Et ça, ça passe par : du dialogue, de l’explication, de la pédagogie, du temps pour convaincre, du temps pour accepter le questionnement aussi. Ce n’est pas se mettre en position de faiblesse, en tant que manager, de dire : “j’ai un doute, qu’est-ce que tu en penses toi ?”. Car c’est moi qui suis sur le terrain. Et me demander de questionner, de challenger, c’est aussi ce qui a favorisé ma propre montée en compétences. Quand je n’avais pas d’avis sur une question, il m’incitait à en avoir un. C’est comme ça que je me suis senti réellement acteur de mon projet.”
Ce mode de leadership qui passe par la co-construction et qui est ouvert au challenge est un levier puissant pour développer la confiance (en soi et en l’autre). En responsabilisant davantage son équipe dans l’atteinte de son objectif, on l’engage davantage.
Lorsqu’il s’agit de prendre confiance et de parler de ses difficultés, l’exemplarité joue un rôle essentiel. Il est bien plus facile de partager une erreur, une appréhension, un sentiment de mal-être quand on sait que la personne en face de soi a déjà vécu une situation similaire et qu’elle est prête à accueillir et comprendre cette émotion.
Tessa Worley est la skieuse avec la carrière la plus longue de l’histoire du circuit féminin en Coupe du monde : 17 ans, 254 courses, 36 podiums, 16 victoires. L’année dernière, à 33 ans, elle a pris sa retraite sportive. Lors de ses dernières années sur le circuit, elle s’est beaucoup investie dans l’équipe de France féminine avec en tête un rôle de transmission. Elle n’hésitait pas par exemple à partager le fait qu’elle allait voir une psychologue, ou à conseiller de se faire accompagner. En en parlant ouvertement, en dédramatisant le sujet, elle a aidé ses coéquipières à agir plus rapidement et efficacement, à trouver les bonnes ressources.
Cette “dédramatisation” des émotions, des passages à vide, des difficultés passe aussi par un changement de perspective sur la vulnérabilité. Et si au lieu d’associer la vulnérabilité ou l’expression des sentiments à une faiblesse, on en faisait une force ?
Marc Madiot, l’entraîneur de l’équipe de cyclisme de la Groupama FDJ, nous partage comment il a appris à respecter et même à valoriser la sensibilité exacerbée d’un coureur iconique : Thibaut Pinot.
J’ai vite compris que Thibaut acceptait de se montrer vulnérable mais que ça ne faisait pas de lui quelqu’un de faible, au contraire. C’est un accrocheur. Mais il avait besoin d’exprimer ses difficultés ou ses lacunes. Il les exprimait pour les évacuer.
La sécurité psychologique est un ciment qui contribue à la réussite collective et individuelle. Elle favorise la cohésion d’une équipe et la confiance entre manager et managé(s), et passe par trois choses essentielles : le droit à l’erreur, le droit au questionnement, le droit à la vulnérabilité.
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* Résultat de l’étude “People at Work 2022” de l’ADP, en Septembre 2022
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