En quelques années, le “burn-out” est devenu un mot-valise qui regroupe la plupart des situations de mal-être, de pression ou de stress au travail entraînant un arrêt. Pourtant, il est de notre responsabilité de ne pas utiliser ce terme à tort et à travers, de ne pas en faire un terme générique que l’on emploie à toutes les sauces. 

Le diagnostic de “burn-out” doit rester un électrochoc : pour les individus qui le subissent et pour les organisations qui en ont été le cadre. Car ce qui se trame derrière un burn-out n’est pas une “simple” maladie, qui affecte un individu de votre équipe. Le burn-out doit être perçu comme un signal d’alarme par les entreprises, et inciter à corriger le tir. 

Alors qu’est-ce que le burn-out ? Quelles leçons les entreprises doivent tirer des risques de burn-out qui menacent leurs équipes ? 

Pour y répondre, nous avons interrogé Sylvie Chauvin, psychologue moka spécialiste du burn-out et avec 30 ans d’expérience en tant que RH. 

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Le burnout, un phénomène qui ne se laisse pas facilement définir  

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Pour agir sur le burn-out, il faut commencer par savoir le repérer. Or, nous ne sommes encore que très peu éduqués sur le burn-out. Et par nous, nous entendons ici aussi bien les employés, les dirigeants, que le corps médical.

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Pourquoi est-il si difficile de détecter un burn-out ?

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Le burn-out est une notion particulièrement délicate à cerner. Plusieurs raisons l’expliquent : 

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1. Les symptômes du burn-out sont multiples et non spécifiques. 

Imaginez un mal qui peut s’exprimer par une variété de 130 symptômes (nous vous en donnions plusieurs exemples dans notre précédent article sur les signes précurseurs du burn-out). Ajoutez à cela le fait que ces symptômes sont non-spécifiques, c’est-à-dire qu’ils peuvent aussi être l’expression d’une autre maladie ou d’un autre syndrome. Cela rend le burn-out particulièrement difficile à détecter pour les médecins, qui ne sont encore que peu formés à ce syndrôme. 

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‍2. Le déni est caractéristique du burn-out

Une personne en burn-out ne se rend généralement pas compte de sa situation. “Mais si ça va”, “Ne t’inquiète, je vais tenir”... Comme nous l’explique Sylvie Chauvin :

Il faut souvent la force du médecin traitant ou de l’entourage pour que la personne en burn-out accepte de le reconnaître, d’en prendre conscience. À tel point d’ailleurs que le déni est l’un des principaux signaux d’alerte du syndrome de l’épuisement professionnel. 

3. On manque de recherche en entreprise 

C’est ce que révélait déjà Didier Truchot dans son livre Épuisement professionnel et burnout en 2004 : la plupart des entreprises sont généralement réticentes à “laisser le chercheur s’interroger sur l’influence du mode de management sur la santé des employés”.

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4. Le burn-out n’est pas systématiquement reconnu comme “maladie professionnelle”. 

Le burn-out n’est pas encore reconnu automatiquement comme maladie professionnelle par l’Assurance maladie. Pour faire reconnaître le burn-out comme tel, les employés doivent monter un dossier qui sera traité dans un délai de 4 mois par l’assurance maladie. 

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La CPAM prend notamment en compte 2 critères : 

• Il doit exister un lien direct et essentiel avec les conditions de votre exercice professionnel. Ce lien ne doit pas être exclusif. L’Assurance maladie peut prendre en compte un éventuel état antérieur ainsi que les facteurs extra-professionnels qui peuvent impacter votre santé mentale ;

• Le burn-out doit avoir entraîné une incapacité permanente partielle (IPP) égale ou supérieure à 25 %.

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Alors comment à quelle définition du burn-out peut-on se référer et à quoi le reconnaître ?

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Les symptômes caractéristiques du burn-out 

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Pour décrire ce phénomène, la Haute Autorité de Santé a retenu la définition suivante : le syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out se traduit par “un épuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d’un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes sur le plan émotionnel”. 

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Cette définition s’appuie sur les travaux de recherche de la psychologue Christina Maslach, qui s’est intéressée dès les années 1970 aux syndromes d’épuisement professionnel.

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Ce qu’il faut retenir de cette définition et des travaux de recherche de la psychologue Christina Maslach, c’est que le burn-out n’est pas un état : c’est un processus qui aboutit à un état. Au cours de ce processus, le rapport au travail de la personne se dégrade et va conduire à : 

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1. un épuisement physique et émotionnel : le burn-out naît d’un état de stress prolongé et permanent qui empêche le corps de se reposer. 
2. une perte d’empathie ou dépersonnalisation : cela se traduit par exemple par un certain cynisme vis à vis du travail, une irritabilité constante voire de l’agressivité, la mise à distance des proches ou l’impression de ne plus supporter qui que ce soit. Sylvie Chauvin nous rappelle que les premiers travaux sur le burn-out se sont concentrés sur le secteur médical et du soin à la personne, professions dans lesquelles la perte d’empathie est un symptôme particulièrement alarmant : alors que ce sont des généralement des personnes passionnées par leur métier, elles en arrivent parfois à un épuisement tel qu’elles n’arrivent plus à s’intéresser au sort des personnes qu’elles soignent, qu’elles en deviennent presque indifférentes. ‍
3. une baisse du sentiment d’accomplissement personnel ou réduction de l’efficacité professionnelle : ceci est directement lié à l’épuisement. Or, cette perte d’efficacité, l’incapacité à faire une tâche qu’on avait l’habitude de faire par exemple, peut être particulièrement difficile à vivre. Au lieu de le prendre comme un signal d’alarme, la personne peut se dévaloriser, culpabiliser et travailler encore plus, ne faisant qu’aggraver le processus de burn-out.

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Nous insistons sur ce terme de processus car il nous indique que pour repérer un burn-out, il faut avant tout être attentif aux changements d’états. Détecter un burn-out le plus tôt possible demande donc un suivi fréquent. C’est ce que conseille Sylvie Chauvin dans notre deuxième article pour apprendre à prévenir le burn-out en entreprise. 

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Le burn-out, une responsabilité organisationnelle plutôt qu’un problème individuel 

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Ce que la définition de l’OMS a changé 

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En 2019, l’OMS a adopté une nouvelle classification internationale des maladies et y inclut le burn-out parmi les maladies liées au travail. 

Qu’est-ce que cela change, au fond ? 

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Loin d’être anodine, cette précision change donc la donne à plusieurs niveaux. 

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Tout d’abord, en établissant un lien direct entre cette maladie et le contexte professionnel, elle nous oblige à mettre un terme à la vieille croyance selon laquelle le burn-out serait une maladie liée à l’individu. Pendant des années, on nous a dit que le burn-out était un problème d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Un problème de « moi », et non un problème de « nous ». 

Conséquence :  cette croyance a pu nourrir un sentiment de culpabilité chez les personnes atteintes de burn-out, qui pouvaient penser que cette maladie serait lié à une forme de “faiblesse” de leur part. 

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Autre conséquence : plutôt que de chercher la voie de la résolution par des actions individuelles, cette classification incite à agir au niveau organisationnel. Décrire le burn-out comme “un syndrome (…) résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été géré avec succès”, cela incite les organisations à prendre des mesures pour prioriser la sécurité psychologique de leurs employés, au même titre que leur sécurité physique. 

Comme le dit Maslach, “Nous avons  des règles claires qui protègent les gens de travailler dans  des espaces enfumés ou des bâtiments criblés d'amiante ;  ne devrions-nous pas également les protéger de travailler  dans des environnements émotionnellement toxiques qui  provoquent systématiquement le burnout ?” 

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En synthèse, avec cette classification, le burn-out n’est plus le problème de telle ou telle personne, il devient la responsabilité de l’organisation qui l’emploie. 

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Mais alors, qu’est-ce qui, dans une organisation, peut favoriser l’apparition de ce type de syndrome ? 

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Envisager le burn-out comme un processus organisationnel : l’apport de la recherche  

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1. Quels sont les facteurs de risques organisationnels ? 

En analysant les causes de l’apparition d’une pathologie, on facilite sa prévention. Voilà l’objectif de plusieurs études menées sur le burn-out par des professionnels des sciences humaines et sociales. 

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Envisager le burnout comme un processus organisationnel, c’est ce qui ressort de l’étude de Ludovic Picart et Jacques Saussaud, conduite auprès de 5000 salariés pendant 10 ans et présentée en 2017. Alors que burn-out était souvent associé à des causes individuelles comme l’âge, le sexe ou des traits de personnalité, es auteurs ont voulu au contraire démontrer l’importance des facteurs liés à l’organisation. 

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Ils mettent en avant des facteurs psychosociaux :

• pas de latitude décisionnelle 
• pas de soutien N+1
• pas de récompense 
• pas de justice interactionnelle ;

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Et organisationnels :

• mauvaises conditions de travail 
• ambiguïté de rôle 
• perte de pouvoir.

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2. Comment les entreprises peuvent-elles favoriser une bonne santé collective ? 

Dans les années 1970, certains chercheurs ont décidé, plutôt que d’étudier les causes des maladies, de se concentrer sur les facteurs favorisant la santé et le bien-être. Cette approche, c’est ce qu’on appelle la “salutogenèse” et on la doit à Aaron Antonovsky. 

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Dans ses travaux, Aaron Antonovsky s’est intéressé aux liens entre bonne santé et conditions de vie, et a développé le concept de sentiment de cohérence (SOC) pour désigner les caractéristiques qui permettent aux individus de faire face efficacement aux facteurs de stress. 

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Le SOC est nourri par 3 ingrédients : 

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• la compréhension des événements de la vie ;
• la capacité à pouvoir les gérer ;
• et le sentiment qu’ils ont un sens.

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Le sentiment de cohérence peut aussi être appliqué à un niveau collectif. Rapportés au monde de l’entreprise, ces trois ingrédients nous donnent donc des pistes intéressantes pour améliorer la qualité de vie en entreprise. 

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Dans notre article suivant - Détecter l’invisible : nos 5 conseils pour des organisations “0 burn-out” -, Sylvie Chauvin nous explique par quelles actions concrètes les entreprises peuvent apprendre à mieux prévenir les burn-outs dans leurs équipes.