Le changement est un facteur de risque psychosocial majeur. Pour les équipes RH, savoir accompagner les réorganisations est une compétence essentielle, surtout dans un contexte économique et géopolitique incertain. Aujourd'hui, les transformations sont permanentes et s'opèrent à différents niveaux, de la restructuration lourde à des ajustements plus quotidiens, comme le changement d'une politique de télétravail.

Anne Le Bruchec, DRH chez Swan, a travaillé aussi bien dans des start-ups tech (Jobteaser, Swan) que dans des grands groupes (Bouygues Telecom, Canal+). Dans cet article, elle nous partage son expérience sur la manière dont les équipes RH peuvent préserver leurs collaborateurs tout en prenant soin d'elles-mêmes dans des contextes de changement et de réorganisations de l’entreprise.

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"Ne jamais sous-estimer l'impact d'un changement sur les équipes"

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Quels sont les principaux enseignements que tu tires de tes expériences de réorganisation ?

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Le piège serait de penser que le changement sera facilement accepté. L'impact d'une transformation, même minime, peut être profond. Une modification de 5€ sur les frais de mutuelle peut susciter de la frustration.

"J'ai mené un projet touchant 50 % des effectifs. Après deux mois de travail sur la réorganisation, la direction voulait communiquer rapidement. Or, il est essentiel de bien préparer sa communication. Après deux mois de travail, il faut parfois accepter de passer 2 semaines supplémentaires pour assurer une communication réussie." 

L’importance d’une communication millimétrée

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Comment structurer une communication efficace lors d'une réorganisation ?

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Le niveau de détail et de préparation dépend bien sûr de la profondeur de la réorganisation. De manière générale, une communication bien pensée repose sur plusieurs éléments clés :

• Un plan de communication solide : il faut anticiper à la fois le message, l’interlocuteur, le canal, et l’ordre dans lequel tout cela s’orchestre. Ce n’est pas toujours le CEO qui sera le porte-parole le plus légitime ; il faut réfléchir à qui sera le bon interlocuteur pour les équipes. 
• Une communication axée sur le “why” : je conseillerai de passer 75% de sa communication à expliquer pourquoi le changement a lieu, quel était le constat de départ et les paramètres à prendre en compte. C’est le meilleur moyen de remporter l’adhésion des équipes. 
• Des canaux multiples pour toucher tout le monde : “all hands meetings”, petits groupes, documents écrits, “roadshow des RH” en réunions d’équipe : on ne peut pas se contenter de communiquer une seule fois. Il faut marteler les messages, en passant par des canaux différents.
• Un travail préparatoire pour embarquer les managers : Les managers sont les premiers relais de la communication. Il est essentiel qu’ils puissent s’approprier les informations avant de les relayer, et il est essentiel de les équiper. Je prépare parfois un narratif au mot près, et je construis un document de FAQ que j’enrichis au fur et à mesure. 
• Une anticipation des objections : le CSE est un excellent levier pour anticiper les réactions. Ils sont la voix de nos collaborateurs et sont souvent d’une grande aide pour mettre au point la communication. 

"La communication d’un changement est un travail d’orfèvrerie !" 

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Convaincre dirigeants et managers de prendre le temps de la communication

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Comment obtenir l'adhésion des dirigeants ?

Je leur fais visualiser l'impact d'une communication ratée. Un changement mal annoncé, c'est parfois un mois de "SAV" ensuite. Mieux vaut investir un peu de temps en amont pour éviter des semaines de gestion a posteriori.

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Comment engager les managers dans le processus ?

D'abord, en les impliquant en amont de la décision. Chez Swan, pour la transformation sur laquelle nous travaillons actuellement, nous avons réalisé plus 25 interviews de managers avant d’aboutir sur une recommandation d’organisation. Nous avions besoin de ces interviews pour nous assurer d’avoir une compréhension suffisamment fine de la situation, pour nous assurer que nous partions tous d’un même constat. 

Ensuite, comme je le disais plus haut, nous outillons nos managers : avec des kits de communication, des FAQ, voire des séances de coaching pour pouvoir répondre aux questions de leurs équipes en toute confiance. 

Enfin, il ne faut pas négliger leur propre vécu du changement, et penser à leur offrir des espaces d’échange, valoriser leurs efforts de communication et leur rôle. 

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Préserver l'engagement des équipes en période de transformation 

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Comment maintenir l'engagement des collaborateurs face à l'incertitude ?

• Préserver les rituels de communication : Les suppressions de réunions d'équipe peuvent alimenter l'angoisse. Il vaut mieux maintenir ces espaces d'échange, même si les réponses ne sont pas encore toutes disponibles, ou même si les nouvelles sont mauvaises (comme un chiffre d’affaires qui chute, par exemple). 
• Canaliser les rumeurs plutôt que de les ignorer : Certaines rumeurs peuvent être un moyen d'anticiper les réactions et de clarifier les informations en amont. Il faut parfois laisser un peu de place aux bruits de couloir…tout en évitant qu’ils ne minent le moral des salariés. 
• Donner de la visibilité : Partager les étapes clés et les avancées rassure sur le fait qu'un cap est tenu. Par exemple, si une consultation est prévue avec le CSE, ne pas hésiter à en partager la date avec les équipes pour qu’elles sachent à partir de quand nous communiquerons à nouveau. 

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Et pour des transformations profondes comme un PSE, quels dispositifs spécifiques as-tu mis en place ?

Un Plan de Sauvegarde de l'Emploi (PSE) est un processus particulièrement exigeant. C’est un peu le marathon ou l’IronMan de la fonction RH. Les éléments auxquels je conseillerais d’être particulièrement attentif sont : 

• la formation des managers : en situation de PSE, les managers sont un relai essentiel : ils se voient déléguer une grande partie de l’accompagnement, de la communication, et de l’application du changement. Les former est essentiel. J’ai déjà été confronté à la fermeture d’un site d’usine par exemple. C’est une situation extrêmement tendue et il faut absolument former les managers pour anticiper les résistances, les grèves, et les sensibiliser au fait que cela va être un processus long.
• Renforcer le soutien psychologique : Chez Jobteaser, nous avons doublé les sessions de soutien avec moka.care pendant une réorganisation, et anticipé l’organisation de sessions collectives. Il était essentiel pour nous de montrer aux équipes que nous prenions en compte l’impact que la réorganisation aurait sur leur motivation, sur leur stress. 
• Anticiper une étude d'impact : L’étude d’impact permet d’analyser et formaliser les conséquences du projet de transformation sur l’organisation, la qualité de vie au travail, les compétences… C’est un support utile notamment dans les discussions avec le CSE. 

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Prendre soin de soi en tant que RH

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Pourquoi les réorganisations sont-elles des périodes si exigeantes pour les RH ?

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La charge d’une réorganisation pour les équipes RH se décline sur trois dimensions :

• la charge de travail : c’est notamment le cas dans le cadre d’un PSE qui est un projet très technique, où le moindre faux pas juridique ou de communication est extrêmement dommageable. Il faut se former soi-même rapidement et monter en compétences sur le droit social. 
• la charge mentale : en période de réorganisation, le ou la RH sait parfois ce qui va se passer, sans quasiment pouvoir en parler à qui que ce soit dans l’entreprise. Gérer cette ambiguïté est une grosse charge mentale. 
• la charge émotionnelle : les réorganisations exposent à beaucoup de frustrations, de stress, parfois de colère. Et pourtant en parallèle, l’équipe RH est aussi censée incarner une certaine forme de sérénité. Il faut soi-même être à l’aise avec l’incertitude de la situation, le fait qu’on ne peut pas forcément tout anticiper, pour pouvoir transmettre les messages positivement aux équipes. Cela aussi demande une certaine agilité émotionnelle. 

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Quelles bonnes pratiques adopter pour se préserver ?

• Être attentif à ses basiques : j’aime bien utiliser la notion de boussole : il ne faut pas perdre le Nord, il faut continuer à assurer ses besoins essentiels. Un peu à la manière d’un athlète de haut niveau, ce sont des périodes où  je suis particulièrement attentive à mon alimentation, à mon sommeil, à mon temps de repos, à mon cadre familial, mes interactions sociales et toutes les activités qui me donnent de l’énergie et me permettent de récupérer. 
• S'entourer : Cela peut passer par plusieurs cercles : le cercle des dirigeants de l’entreprise, le cercle de son équipe, un cercle de pairs de la fonction RH ou un accompagnement par un professionnel. Mon équipe RH devient une sorte de bulle de confidentialité, à l’intérieur de laquelle on s’autorise à décompresser : on peut se partager les informations, on peut remettre un peu d’humour et rire ensemble, on garde des moments de convivialité entre collègues. Cela ne veut pas dire que l’on ne prend pas la situation au sérieux : cela permet de se ménager en tant qu’humain. 
• Se fixer des limites, s’autoriser à déconnecter : Il faut penser au temps long : encore une fois, une réorganisation est généralement un marathon et pas un sprint. On ne peut pas tout résoudre en une journée, et c'est normal.
• Prendre un temps de recul : à la fin d’une transformation, je conseille de prendre le temps de faire un bilan de ce qu’on a appris en tant qu’individu et en tant que groupe. On a tendance généralement à vite passer à un autre projet, sans prendre le temps de se dire et de noter ce que l’on a bien fait. C’est important de le faire ! 

"En tant que RH, on doit aussi penser à soi pour pouvoir être efficace dans l'accompagnement." – Anne Le Bruchec

Accompagner une réorganisation, qu'elle soit majeure ou plus subtile, est un travail d'orfèvre. La communication et l'implication des parties prenantes sont essentielles pour limiter l'impact sur la santé mentale des collaborateurs. Mais les RH doivent aussi penser à eux et se préserver pour tenir sur la durée.