Alexis Eve est psychologue du travail. Depuis plusieurs années, il observe le monde de l’entreprise et ses nombreuses transformations. Il parle aux entrepreneurs. Il les écoute aussi, beaucoup. 

En 2021, il a fondé Yaniro, une entreprise qui coache les équipes dirigeantes de startup et forme leurs managers.

Ensemble, on a parlé de ce monde étonnant des start-ups, de la French Tech plus précisément. De ce qu’on en dit et de ce qu’il en est vraiment. 

Et de comment faire pour construire une organisation pérenne.

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Quelles réalités constates-tu sur l’organisation des startups ? 

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Avant tout, une grande envie de bien faire. Je constate beaucoup d'enthousiasme mais une certaine forme d’artisanat sur des sujets humains. Ceci s’explique tout simplement par un manque d’expérience : des primo founders qui recrutent des primo managers qui recrutent des collaborateurs en sortie d’école. Il y a beaucoup d’énergie mais trop peu de connaissance terrain. Dans des contextes d’hypercroissance, comme c’est souvent le cas, les jeunes entreprises se retrouvent vite fragilisées car elles n’ont pas mis en place une organisation assez solide d’un point de vue people. 

L’entrepreneur standard que je rencontre est une personne qui a très bien intégré les règles du jeu du business en croissance – et il faut dire que les ressources ne manquent pas à ce sujet. En revanche, sur les sujets moins techniques, à savoir les sujets humains, c’est moins évident. Il n’existe pas de “mode d'emploi” qui fonctionne à tous les coups. 

L’organisation par défaut d’une start-up c’est… la désorganisation. Tôt ou tard, ce manque de structure impacte le moral des équipes.

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C’est étonnant car d’un point de vue extérieur, on a l’impression que justement les start-up réfléchissent énormément à cette structure interne. C’est d’ailleurs souvent elles qui sont en avance de phase sur les nouveaux modes de fonctionnement ou innovations en matière de bien-être des salariés.

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Cela fait partie des nombreux paradoxes des start-ups. De l’extérieur, on perçoit un très grand professionnalisme car les fondateurs sont extrêmement clairs sur leur vision et sur comment ils souhaitent y aller. 

Il y a aussi cette grande volonté d’innovation. Le monde de l’entreprise est appelé à se réinventer et les start-ups sont les premières à faire bouger les lignes. Les fondateurs rêvent de créer des structures qui soient “l’anti - La Défense”, et où les jeunes aient envie de travailler. L’intention est louable.

Cependant j’y vois deux inconvénients : le premier, c’est qu’on ne peut pas vraiment innover sur le Code du Travail. Le second, c’est que la recherche de nouveauté se fait trop souvent au détriment de la structure et de l’organisation, qui sont essentielles à l’équilibre des équipes.

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Le monde du travail est-il si “brisé” que cela ? Pourquoi a-t-on tant envie de rompre avec l’existant ? 

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Depuis le début, les start-ups se sont positionnées comme l’antithèse des grands groupes. Les grands groupes, c’étaient l’absence de sens, les suicides chez France Télécom, les immenses tours impersonnelles de La Défense.

L’intention est de créer un monde dans lequel les gens sont heureux au travail. Et c’est fantastique.

Mais pour cela, il faut mettre certains fondamentaux en place. 

Je pense à une fondatrice que j’ai pu accompagner. Elle dirigeait une boite de 50 personnes. Son projet était sincère : créer la boite du bonheur. A ce titre, elle laissait une liberté totale à ses employés : les horaires, le télétravail, les objectifs fixés. Ce qui devait arriver arriva : la loi de la jungle s’est installée.
Car en l’absence de règle, c’est la loi de l’individualisme qui prend le dessus. Et ceci est néfaste pour tout le monde.

Je vois trop souvent des intentions louables qui se perdent car les fondamentaux ne sont pas bien posés.

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Tu parles beaucoup de cadre, de structure… 

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C’est la condition sine qua non. On l’a vu pendant le confinement : nombreux d’entre nous se sont retrouvés pour la première fois en télétravail. C'était, pour beaucoup de salariés, inédit. L’assouplissement des horaires, le manque de cadre de la part du management s’est vite fait ressentir.

Le résultat ? Un effondrement de la santé mentale. Celui-ci n’était pas uniquement lié au contexte anxiogène de la pandémie, mais aussi à ce manque de cadre. 

La réalité, c’est qu’on a besoin de cadre pour aller bien.

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Au-delà du manque de structure et de cadre, quels autres écueils constates-tu dans les organisations start-ups ?

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J’en vois deux.

Le premier, c’est le recrutement trop tardif d’un RH, alors que c’est un poste prioritaire. La deuxième, c’est l’absence de parcours de carrière. Cela veut dire que les talents ne peuvent pas se projeter dans l’organisation. Mais c’est difficile car l’évolution de chacun va forcément dépendre de l’évolution de l’entreprise. C’est difficile à prédire et donc il y a beaucoup d’incertitudes.

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Quels conseils donnes-tu pour éviter ces écueils ? 

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Mon premier conseil est de recruter un DRH expérimenté. Cette personne apporte une réelle expertise et des bonnes pratiques qui seront essentielles à l’avenir de l’organisation. Le deuxième conseil c’est de prendre le temps avec ce DRH et le board pour réfléchir à un organigramme. Pour réaliser un bon organigramme, il faut repartir de son besoin et non de l’existant. Il ne s’agit pas de mettre les talents que l’on a déjà dans des cases pour aboutir à une structure. Dans un deuxième temps, on voit parmi les talents qui peut remplir telle ou telle fonction et où sont les besoins de recrutement. 

Enfin, je pense qu’il faut investir très tôt dans la formation – formation des founders et des managers particulièrement.

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Justement, on parle de plus en plus du burnout des managers. C’est un sujet que tu côtoies au quotidien : peux-tu nous en dire plus ? 

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Les Managers veulent en général bien faire mais ne savent pas comment. C’est le syndrome de l’individual contributor doué.e : 

1. Je suis individual contributor et j'apprends tout sur le tas super vite et super bien. Car je suis malin.e et engagé.e
2. La boite grossi donc je suis nommé.e manager
3. Je me plante car je ne suis pas formé.e et je me dis que j’apprendrais “sur le terrain” comme le reste alors que les sujets de management / leadership sont plus complexes.

Les entrepreneurs perdent de vue que le management et le leadership s’apprennent beaucoup moins bien sur le tas que les tâches techniques et opérationnelles. On pense à tort que cela peut se faire au feeling. 

Il y a une autre explication pour les burn-out des managers en start-up.

Étant pour la plupart primo-managers, ils se donnent comme exigence principale d’être “gentil”. Personne ne veut être un manager pesant et mal perçu par ses équipes. Seulement voilà : on est tous humain et plus on nous donne, plus on en redemande. C’est comme ça que trop de managers se retrouvent totalement piétinés par leurs équipes. Combien de fois ai-je entendu des jeunes managers au bord du burn-out m’expliquer “Je fais tout ce que je peux pour mes équipes mais j’ai l’impression que ce n’est jamais assez”. 

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Ce qui m’amène à ma dernière question : on entend de toute part que les jeunes générations  sont plus “exigeantes” que leurs aînés. Est-ce vrai ? Ou simplement un malentendu ? 

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Non mais oui. 

Je pense que la génération actuelle a bien moins peur du chômage. Et c’est en grande partie grâce aux start-ups, qui recrutent beaucoup et qui ont rendu l’entrée dans la vie professionnelle beaucoup moins anxiogène. 

Ensuite, c’est une génération qui n’est pas en quête de salariat “à tout prix”. Les GenZ n’ont pas peur de dire “si ça ne me convient pas, je monte mon business”. 

Je trouve cela génial car ça a inversé les rapports de force. Ca force les entreprises à se remettre en question, à mener des changements nécessaires pour attirer des jeunes talents. Mais à la fois, je trouve que c’est inquiétant, car symptomatique du monde vers lequel on va : un monde de plus en plus individualiste, où l’on est de moins en moins adaptables et attentif aux autres.

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Merci Alexis !

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